執筆者：高橋 正人（たかはし まさと）
組織開発コンサルタント / 認定エグゼクティブコーチ
元大手IT企業人事部長。200社以上の組織変革を支援。「論理的すぎるリーダー」の行動変容に定評がある。私自身、かつて正論で部下を追い詰め、チーム崩壊を招いた苦い経験を持つ。その失敗から学んだ「痛みを伴う実践知」を、同じ悩みを抱えるリーダーに届けている。
「良かれと思って論理的に指導したのに、部下が心を閉ざしてしまった」
「人事から『部下への尊重が足りない』と指摘され、ショックを受けている」
今、このページを開いたあなたは、そんな切実な悩みを抱えているのではないでしょうか。
部下のためを思ってアドバイスをしているのに、それが「攻撃」と受け取られてしまう。
かといって、部下の顔色を伺い、言いたいことを飲み込むのは「甘やかし」ではないか——。
そのジレンマ、痛いほどよく分かります。なぜなら、かつての私も全く同じ壁にぶつかり、悩み抜いた一人だからです。
しかし、安心してください。
あなたが部下とうまくいかないのは、あなたの性格が悪いからでも、リーダーに向いていないからでもありません。
ただ、「尊重」と「同意」、そして「甘やかし」の違いを、明確なスキルとして整理できていないだけなのです。
本記事では、組織開発の現場で多くのリーダーを救ってきた「Owed Respect（人としての尊重）」と「Earned Respect（評価としての尊重）」という2つの概念を軸に、明日から使える具体的な対話スキルを解説します。
これを読み終える頃には、あなたは「無理に迎合することなく、堂々と部下を尊重できるリーダー」へと変わるための、確かな手応えを掴んでいるはずです。
なぜ「尊重しているつもり」が伝わらないのか？リーダーが陥る2つの罠
「私は部下の話をちゃんと聞いているし、間違っていれば正している。これのどこが尊重不足なんだ？」
かつての私は、本気でそう思っていました。
しかし、組織心理学の観点から見ると、多くの真面目なリーダーほど、知らず知らずのうちに「尊重」を履き違え、部下を追い詰めてしまう2つの罠に陥っています。
罠1：正論ハラスメント（「正しいこと」＝「尊重」という誤解）
1つ目の罠は、「相手のためになる正しいことを言うのが尊重だ」という思い込みです。
論理的に正しい指摘は、業務遂行上は必要です。
しかし、相手の感情や立場を無視して正論だけを突きつける行為は、受け手にとっては「人格の否定」や「攻撃」と何ら変わりません。
私自身、過去に部下のミスに対し、「なぜ確認しなかったの？ マニュアルに書いてあるよね？」と理詰めで問い詰めたことがあります。
私にとっては「再発防止のための指導」でしたが、部下にとっては「無能の烙印を押された」と感じる瞬間でした。
結果、その部下は萎縮し、報連相が遅れ、さらに大きなトラブルを招くことになりました。
罠2：条件付きの尊重（「成果を出したら認める」という態度）
2つ目の罠は、「尊重とは、成果を出した人間に与える報酬である」という勘違いです。
「一人前になったら話を聞いてやる」「数字も出していないのに意見するな」。
このような態度は、部下に「成果を出さない今の自分には価値がない」という強烈な不安を植え付けます。
心理的安全性と尊重は、密接な因果関係にあります。
「尊重されている」という安心感（心理的安全性）があって初めて、人はリスクを恐れずに挑戦し、成果を出せるようになります。
つまり、「成果が出たら尊重する」のではなく、「尊重するから成果が出る」のが正しい順序なのです。
✍️ 専門家の経験からの一言アドバイス
【結論】: 部下がミスをした時こそ、まずは「報告してくれてありがとう」と、その存在を肯定してください。
なぜなら、多くのリーダーはトラブル時に焦って「事象（ミス）」ばかりを見て、「人（部下）」を見落としがちだからです。「ミスは許さないが、あなたという人間は大切にする」。この分離こそが、信頼を繋ぎ止める命綱となります。
「Owed」と「Earned」。組織に必要な2種類の尊重を使い分ける
では、具体的にどうすれば「甘やかし」にならずに「尊重」を示せるのでしょうか。
ここで重要になるのが、ハーバード・ビジネス・レビューなどでも提唱されている、2種類の尊重という考え方です。
尊重には、「Owed Respect（当然の尊重）」と「Earned Respect（獲得する尊重）」の2つが存在します。
この2つを混同していることが、多くの職場の混乱の原因です。
Owed Respect（当然の尊重）：全員に与えるべき「土台」
これは、成果や能力に関係なく、組織の一員として、そして一人の人間として、全員に等しく与えられるべき尊重です。
- 目を見て挨拶をする
- 話を遮らずに最後まで聞く
- 無視をしない
- 丁寧な言葉遣いをする
これらは「甘やかし」ではありません。
人間関係のインフラです。
Owed RespectとEarned Respectは対比的な関係にありますが、組織には両方が必要です。
特にOwed Respectが欠如すると、部下は「自分は大切にされていない」「使い捨てにされている」と感じ、どれだけ論理的に正しい指導をしても、耳を貸さなくなります。
Earned Respect（獲得する尊重）：成果に報いる「評価」
一方で、優れた成果や能力に対して与えられるのがEarned Respectです。
「よくやった」「君のスキルは素晴らしい」といった称賛や評価がこれに当たります。
リーダーであるあなたが陥っていたかもしれない誤解は、「Owed Respect（人としての礼儀）」までをも、成果への対価（Earned）にしてしまっていたことではないでしょうか。
「仕事ができない部下の話を聞く必要はない」というのは、Earned Respectの論理をOwed Respectの領域に持ち込んでしまう危険な間違いです。
人は、まず「人として（Owed）」尊重されて初めて、「プロとして（Earned）」認められたいと願うようになるのです。
同意できない相手を尊重する技術。「Iメッセージ」と「背景への関心」
「理屈はわかった。でも、明らかに間違っている部下の意見や、生理的に合わない相手をどう尊重すればいいのか？」
ここが最も難しいポイントでしょう。
ここで重要なのは、「尊重」と「同意（Agreement）」を明確に区別することです。
尊重とは、相手の意見に「賛成すること」ではありません。
相手がその意見を持つに至った「背景や感情に関心を寄せること」です。
たとえ結論にはNOを出すとしても、相手の存在を肯定することは可能です。
そのための具体的な技術として、「Perspective-taking（視点取得）」と「Iメッセージ」を紹介します。
Perspective-taking：背景に関心を寄せる
部下が突拍子もない提案をしてきた時、即座に「それは無理だ」と否定していませんか？
これからは、否定の前にワンクッション、「なぜそう考えたのか？」という背景への関心を挟んでください。
- NG: 「その案はコスト的に無理だね。（即否定）」
- OK: 「なるほど、君はそういう視点で考えたんだね。なぜその方法が効果的だと思ったのか、もう少し詳しく教えてくれる？（背景への関心）」
これだけで、部下は「自分の意見は一度受け止められた」と感じます。
これがOwed Respectです。
その上で、「コストの観点から採用は難しい」と事実を伝えれば、それは人格否定ではなく、ビジネス上の判断として受け入れられやすくなります。
Iメッセージ：事実と感情を分けて伝える
耳の痛いフィードバックをする時は、主語を「You（あなた）」から「I（私）」に変えるアサーティブネス（自他尊重）の技術が有効です。
📊 比較表
表タイトル: 攻撃的な「Youメッセージ」と尊重ある「Iメッセージ」の比較
| 項目 | NG例：Youメッセージ（相手を責める） | OK例：Iメッセージ（事実と私の感情） |
|---|---|---|
| ミスの指摘 | 「（あなたは）なんでこんなミスをしたんだ。不注意すぎるぞ」 | 「この数字が間違っていると、（私は）お客様に説明できなくて困ってしまうんだ」 |
| 態度の改善 | 「（あなたは）やる気があるのか？ その態度は失礼だ」 | 「会議中にスマホを見られると、（私は）話を聞いていないように感じて悲しいよ」 |
| 期限の遅れ | 「（あなたは）いつも遅いな。仕事が遅いぞ」 | 「期限を過ぎると、チーム全体の進行が遅れて（私は）心配になる。次はどうすれば防げるか話し合おう」 |
Youメッセージは相手の人格を攻撃しがちですが、Iメッセージは「あなたの行動によって、私がどう感じたか（困った、心配だ）」という事実を伝えます。
これにより、相手は防御態勢に入ることなく、問題に向き合うことができます。
関係修復のステップ：意図ではなく「影響」に謝罪する
もし、すでに部下との関係がギクシャクしてしまっているなら、関係修復のアクションが必要です。
「でも、指導したのは部下のためだし、謝るとリーダーとしての威厳がなくなるのでは…」
そう思うかもしれません。
しかし、Googleの研究などでも示されている通り、自分の非を認められるリーダーこそが、高い信頼（心理的安全性）を獲得します。
ここで重要なのは、「意図（つもり）」ではなく「影響（事実）」に対して謝罪することです。
- × 意図への言い訳: 「傷つけるつもりはなかったんだ。君のためを思って言ったんだから、わかってほしい」
- これは「私の意図は正しかった」という自己正当化に聞こえます。
- ○ 影響への謝罪: 「私の言葉で、あなたを傷つけてしまったようだね。その点については申し訳なかった」
- これは「あなたが傷ついた」という事実（影響）を認め、尊重しています。
「指導の内容」を撤回する必要はありません。
「伝え方」や「配慮の不足」について謝るのです。
これにより、リーダーとしての軸（指導の正当性）を保ちながら、部下へのOwed Respectを示すことができます。
✍️ 専門家の経験からの一言アドバイス
【結論】: 関係修復の対話は、個室ではなく、少し開けた場所やカフェなど、リラックスできる環境で行うのも一つの手です。
なぜなら、会議室の閉鎖的な空間は、部下に「また詰められるのではないか」という恐怖心（心理的安全性の欠如）を想起させやすいからです。環境を変えるという小さな配慮も、立派なOwed Respectの一つです。
まとめ：尊重は「性格」ではなく「技術」である
最後までお読みいただき、ありがとうございます。
「尊重」とは、聖人のような広い心を持つことでも、部下の言いなりになることでもありません。
「Owed Respect（人としての尊重）」を土台に据え、「Earned Respect（評価）」を適切に積み上げる。
そして、同意できない時こそ「技術」を使って対話する。
これこそが、プロフェッショナルなリーダーに求められる「迎合しない尊重」の正体です。
いきなり全てを完璧にこなす必要はありません。
まずは明日の朝、部下の目を見て、いつもより少し丁寧に「おはよう」と声をかけることから始めてみませんか？
その小さな「Owed Respect」の積み重ねが、やがてチームの空気を変え、あなた自身を「部下を信じて任せられるリーダー」へと成長させてくれるはずです。
参考文献
- Do Your Employees Feel Respected? – Harvard Business Review, 2018
- 「効果的なチームとは何か」を知る – Google re:Work
- アサーション～自分も相手も大切にする表現～ – 厚生労働省 こころの耳